Quais Indicadores Ajudam a Identificar Gargalos e Desperdícios em um Centro de Distribuição?

Um centro de distribuição pode movimentar centenas de pedidos diariamente e, mesmo assim, apresentar atrasos, perdas de mercadorias e custos operacionais elevados. Para identificar esses problemas, é necessário acompanhar indicadores como acuracidade de estoque, produtividade na separação de pedidos, tempo de recebimento, taxa de avarias e custo por pedido expedido. Essas métricas mostram em quais etapas estão ocorrendo falhas e ajudam a diferenciar problemas pontuais de gargalos recorrentes. Quando analisados em conjunto, os indicadores permitem investigar as causas dos desperdícios, estabelecer prioridades e melhorar o fluxo de mercadorias. Neste artigo, você entenderá quais dados acompanhar, como calcular os principais indicadores e como transformar os resultados em ações práticas para a operação.

Por que acompanhar indicadores em um centro de distribuição?

Os indicadores logísticos são métricas utilizadas para avaliar o desempenho das atividades de recebimento, armazenagem, movimentação, separação e expedição de mercadorias.

Eles permitem que o gestor identifique problemas que nem sempre são percebidos durante a rotina operacional.

Imagine uma distribuidora que recebe reclamações frequentes sobre atrasos nas entregas. Inicialmente, a equipe acredita que o problema está no transporte.

Entretanto, ao analisar os horários registrados, descobre que os pedidos permanecem várias horas aguardando separação. Nesse caso, aumentar o número de veículos não resolveria a causa principal do atraso.

É justamente nesse diagnóstico que os indicadores se tornam importantes.

Essa abordagem permite observar a operação de maneira integrada, evitando decisões baseadas apenas na quantidade de pedidos movimentados.

Qual a diferença entre gargalos e desperdícios logísticos?

Embora estejam relacionados, esses problemas possuem características diferentes.

Gargalos logísticos são etapas que limitam o fluxo operacional, impedindo que as demais atividades avancem no ritmo necessário.

Alguns exemplos incluem:

• Mercadorias aguardando conferência no recebimento.

• Pedidos acumulados antes da separação.

• Produtos armazenados em locais de difícil acesso.

• Equipes aguardando reposição de mercadorias.

• Pedidos prontos que permanecem parados na expedição.

Já os desperdícios representam a utilização desnecessária de recursos, materiais, espaço ou tempo.

Eles aparecem em situações como movimentações repetidas, produtos danificados, embalagens descartadas, retrabalho e excesso de mercadorias armazenadas.

Um gargalo pode provocar desperdícios. Quando uma equipe precisa interromper constantemente a separação para procurar produtos, por exemplo, a empresa perde produtividade e utiliza mais horas de trabalho para atender à mesma demanda.

Por isso, identificar o problema exige avaliar não somente o resultado final, mas também o que acontece durante cada processo.

Quais indicadores acompanhar em um centro de distribuição?

Os principais indicadores devem mostrar quanto tempo cada operação consome, quantos erros são registrados, como o espaço está sendo utilizado e quanto custa movimentar as mercadorias.

Não existe uma única combinação de métricas adequada para todas as empresas.

Uma distribuidora de bebidas pode precisar acompanhar intensamente a movimentação de pallets e a disponibilidade de espaço. Já uma distribuidora de alimentos perecíveis deve dar atenção adicional ao controle de validade, perdas e condições de armazenamento.

O Sebraetec apresenta indicadores como giro, cobertura, custo de estocagem, acuracidade, tempo de ressuprimento e índice de obsolescência como instrumentos para melhorar a gestão de estoques.

A tabela reúne métricas úteis para identificar problemas na operação.

Esses indicadores não precisam ser implantados simultaneamente.

O mais importante é começar pelas métricas relacionadas aos problemas que mais afetam a empresa e garantir que os dados utilizados sejam confiáveis.

Como identificar gargalos na separação de pedidos em um centro de distribuição?

A separação de pedidos, também chamada de picking, costuma exigir grande esforço operacional porque envolve localizar produtos, percorrer corredores, conferir quantidades e encaminhar mercadorias para expedição.

Quando essa atividade apresenta problemas, os efeitos aparecem em diferentes setores.

Os pedidos demoram mais para sair, a conferência fica sobrecarregada e os veículos podem permanecer aguardando o carregamento.

Para descobrir o motivo, o gestor precisa acompanhar tanto a velocidade da separação quanto a qualidade do trabalho realizado.

Produtividade na separação de pedidos

Esse indicador mostra quantas linhas de pedido, unidades ou volumes são separados em determinado período.

Uma forma prática de calcular é:

Produtividade = Total de linhas separadas ÷ Total de horas de trabalho na separação

Considere uma equipe de cinco colaboradores que trabalhou seis horas efetivas na separação de mercadorias.

Durante esse período, foram separadas 1.350 linhas de pedidos.

O cálculo será:

1.350 ÷ 30 = 45 linhas por hora trabalhada.

Isso significa que a equipe apresentou uma produtividade média de 45 linhas por hora de trabalho por colaborador.

Se, em outro dia com condições semelhantes, o resultado cair para 32 linhas por hora, existe uma mudança que merece investigação.

Entretanto, uma queda não significa necessariamente que a equipe esteja trabalhando menos.

Ela pode ocorrer porque:

• Os produtos estão distribuídos em corredores distantes.

• Existe dificuldade para encontrar determinados itens.

• O estoque de separação não foi reabastecido.

• Há interrupções frequentes para resolver divergências.

• Os pedidos passaram a conter mais produtos fracionados.

• Os equipamentos de movimentação estão indisponíveis.

Também é importante considerar a complexidade das mercadorias.

Separar 100 caixas fechadas não exige necessariamente o mesmo esforço que separar 100 unidades distribuídas entre dezenas de produtos diferentes.

Por isso, a comparação deve considerar o tipo de pedido, a quantidade de linhas e as características dos produtos movimentados.

Taxa de erros na separação

A produtividade não deve ser analisada isoladamente.

Uma equipe pode separar muitos pedidos rapidamente, mas apresentar um número elevado de erros.

Para identificar esse problema, utilize:

Taxa de erros = (Linhas separadas com divergência ÷ Total de linhas conferidas) × 100

Exemplo:

Durante uma semana, foram conferidas 2.000 linhas de pedidos.

Desse total, 40 apresentaram divergências de produtos ou quantidades.

40 ÷ 2.000 × 100 = 2%.

Nesse cenário hipotético, 2% das linhas conferidas apresentaram erros.

O resultado deve ser acompanhado ao longo do tempo, preferencialmente com a identificação dos motivos das divergências.

Um erro de separação pode causar uma sequência de atividades adicionais:

1. Identificação do problema na conferência.

2. Retorno da mercadoria ao local correto.

3. Nova separação do produto.

4. Atualização dos registros necessários.

5. Reorganização do pedido para expedição.

Esse retrabalho consome tempo que poderia ser utilizado no atendimento de novos pedidos.

Tempo de deslocamento durante a separação

Outro indicador útil é o tempo gasto em movimentações internas.

Em muitos armazéns, os colaboradores percorrem corredores extensos para localizar mercadorias que poderiam estar armazenadas em posições mais acessíveis.

Produtos com maior frequência de saída podem ficar próximos das áreas de separação, desde que sejam respeitadas as características físicas, as condições de armazenagem e a segurança da operação.

Uma pesquisa da Universidade Federal da Paraíba (UFPB) analisou a atividade de picking em um armazém com produtos alimentícios, itens de higiene, limpeza e outras mercadorias.

O estudo identificou problemas como lentidão, desorganização dos endereços e falta de produtos nas posições destinadas à separação. A análise do giro dos itens e a reorganização dos endereços fizeram parte das melhorias estudadas.

Na prática, o gestor pode começar observando três informações: o tempo gasto procurando produtos, a distância percorrida e a frequência de interrupções para reposição.

Esses dados ajudam a identificar se a dificuldade está na distribuição das mercadorias, na organização dos processos ou na disponibilidade dos produtos.

Como reduzir desperdícios e perdas no estoque de um centro de distribuição?

A redução de perdas começa pela identificação de diferenças entre o estoque registrado e o estoque físico.

Se uma empresa não conhece com precisão as quantidades disponíveis, pode comprar mercadorias desnecessárias, vender produtos indisponíveis ou deixar itens armazenados até perderem sua validade comercial.

Para evitar essas situações, três indicadores merecem atenção: acuracidade, giro e índice de perdas.

Acuracidade de estoque: identificando divergências

A acuracidade de estoque mostra o grau de correspondência entre as informações registradas e as quantidades encontradas fisicamente.

Uma maneira de calcular é considerar os registros auditados que não apresentam divergência.

Acuracidade = (Registros corretos ÷ Total de registros auditados) × 100

Para utilizar essa fórmula, é necessário definir previamente o que representa um registro: por exemplo, a combinação de produto, endereço, lote e quantidade.

Imagine que uma distribuidora realizou uma auditoria em 500 registros de estoque.

Destes, 492 estavam corretos.

492 ÷ 500 × 100 = 98,4%.

Portanto, a acuracidade encontrada foi de 98,4%.

Esse resultado significa que oito registros apresentaram divergências.

Não significa, necessariamente, que 1,6% das unidades físicas ou do valor financeiro do estoque esteja incorreto. Essas informações exigem análises específicas.

As diferenças podem ocorrer por falhas de lançamento, movimentações não registradas, separações incorretas, perdas físicas ou erros durante o recebimento.

O Sebrae recomenda a realização de inventários rotativos, com contagens periódicas de determinados itens e investigação das diferenças encontradas.

Essa prática permite identificar inconsistências sem depender exclusivamente de inventários gerais.

Para aprofundar as medidas de prevenção, também é importante compreender como realizar o controle de estoque na logística, organizando entradas, saídas, movimentações e conferências de mercadorias.

Giro de estoque: identificando mercadorias paradas

O giro de estoque indica quantas vezes o estoque médio foi renovado em determinado período.

Quando o cálculo é realizado em valores financeiros, uma fórmula usual é:

Giro de estoque = Custo das mercadorias vendidas no período ÷ Valor médio do estoque ao custo

O valor médio do estoque pode ser calculado pela média entre os saldos inicial e final, quando essa aproximação for adequada ao comportamento da operação.

Considere o seguinte exemplo hipotético:

• Custo das mercadorias vendidas no trimestre: R$ 360.000.

• Estoque médio ao custo durante o trimestre: R$ 180.000.

360.000 ÷ 180.000 = 2.

O estoque apresentou giro de duas vezes no trimestre.

Esse indicador ajuda a identificar mercadorias que permanecem armazenadas por períodos prolongados, ocupando espaço e comprometendo recursos financeiros.

Entretanto, um giro baixo não representa automaticamente uma falha.

Algumas mercadorias possuem demanda sazonal ou exigem disponibilidade estratégica. Por isso, a avaliação deve considerar histórico de vendas, prazo de reposição e características de cada categoria.

A análise por produto ou família costuma ser mais útil do que observar apenas o giro médio de todo o armazém.

Cobertura de estoque: avaliando a quantidade armazenada

A cobertura mostra por quantos dias o estoque disponível pode atender à demanda média, caso não ocorram novas entradas.

Uma fórmula simples é:

Cobertura em dias = Quantidade disponível ÷ Demanda média diária

Imagine uma distribuidora que possui 240 unidades de determinado produto.

O consumo médio é de 12 unidades por dia.

240 ÷ 12 = 20 dias.

Nesse exemplo, a cobertura estimada é de 20 dias.

Essa informação ajuda a avaliar se a quantidade disponível é compatível com o prazo necessário para receber novas mercadorias.

Se o fornecedor costuma levar mais tempo para entregar do que a cobertura disponível, pode existir risco de ruptura.

Por outro lado, uma cobertura muito superior à demanda esperada pode indicar compras excessivas.

O cálculo deve considerar a regularidade do consumo e, quando necessário, estoques de segurança, sazonalidade e pedidos já comprometidos.

Índice de perdas: medindo os desperdícios no estoque

O índice de perdas permite dimensionar o impacto de avarias, vencimentos, extravios e outros problemas que tornam mercadorias indisponíveis para comercialização.

Uma forma de acompanhar o impacto financeiro é:

Índice de perdas em valor = (Valor das perdas do período ÷ Valor médio do estoque no período) × 100

Os dois valores devem utilizar o mesmo critério de avaliação, como o custo das mercadorias.

Considere um exemplo:

• Valor médio do estoque ao custo: R$ 360.000.

• Perdas registradas no mês, avaliadas ao custo: R$ 1.800.

1.800 ÷ 360.000 × 100 = 0,5%.

O índice mensal de perdas foi equivalente a 0,5% do valor médio do estoque.

Para compreender o resultado, o gestor deve separar as ocorrências por motivo.

Uma distribuidora de bebidas pode registrar quebras durante a movimentação de caixas e pallets.

Já uma empresa que distribui alimentos pode enfrentar perdas relacionadas a vencimento, danos nas embalagens ou armazenamento inadequado.

Nesses casos, é importante acompanhar lotes, prazos de validade e condições de conservação.

A Anvisa esclarece que a segurança e a qualidade dos alimentos também dependem das condições de distribuição e armazenamento, sendo a responsabilidade compartilhada entre os participantes da cadeia produtiva, conforme suas atividades e obrigações.

Para mercadorias com validade, uma prática relevante é organizar a saída considerando os produtos que vencem primeiro, conhecida como FEFO (First Expire, First Out), respeitando as condições de conservação e os procedimentos aplicáveis.

Como descobrir se o recebimento de mercadorias está causando atrasos?

O recebimento é uma etapa frequentemente negligenciada na análise de produtividade.

Quando fornecedores chegam simultaneamente ou as conferências demoram mais do que o previsto, as mercadorias podem ficar aguardando registro e armazenagem.

Isso afeta a disponibilidade dos produtos e pode prejudicar o atendimento de pedidos já programados.

Tempo médio de recebimento e disponibilização

Uma forma de identificar esses atrasos é medir o intervalo entre a chegada da carga e o momento em que os produtos ficam disponíveis nos endereços corretos.

Esse indicador pode ser calculado da seguinte maneira:

Tempo médio de disponibilização = Soma dos tempos de processamento das cargas ÷ Número de cargas recebidas

Considere uma empresa que recebeu quatro cargas, com os seguintes tempos até a disponibilização:

O tempo total foi de 12 horas.

12 ÷ 4 = 3 horas por carga.

O resultado demonstra que cada carga levou, em média, três horas para ficar disponível.

Entretanto, a carga D exigiu quatro horas e meia. Essa diferença pode indicar um problema específico que merece análise.

Além da média, vale acompanhar o maior tempo registrado e quantas cargas ultrapassaram o prazo interno definido pela empresa.

O que investigar quando o recebimento demora?

Entre os fatores que podem provocar atrasos estão a indisponibilidade de docas, divergências entre pedidos e mercadorias recebidas, falta de equipamentos e endereços de armazenagem ocupados.

O gestor pode melhorar o diagnóstico registrando os horários de chegada, início do descarregamento, término da conferência e disponibilização final.

Assim, será possível descobrir se o maior atraso acontece antes do descarregamento, durante a conferência ou no armazenamento.

Essa divisão evita que o problema seja atribuído incorretamente a toda a equipe de recebimento.

Como medir a eficiência da expedição e o cumprimento dos prazos?

A expedição é a etapa em que os problemas anteriores costumam ficar mais evidentes.

Um pedido que passou por atrasos no estoque e na separação pode chegar à área de carregamento quando o veículo já deveria estar saindo.

Por isso, acompanhar somente a quantidade de pedidos expedidos não é suficiente.

É necessário medir o tempo de processamento, a integridade dos pedidos e o cumprimento das programações.

Tempo de ciclo do pedido

O tempo de ciclo operacional representa o intervalo entre a liberação do pedido para processamento logístico e sua expedição.

Por exemplo, um pedido liberado às 8h e expedido às 11h apresenta ciclo interno de três horas.

Essa métrica ajuda a identificar quanto tempo o pedido permanece dentro da operação.

O ideal é registrar os horários de entrada e saída de cada etapa.

Dessa maneira, o gestor pode descobrir se o pedido ficou:

• Aguardando separação.

• Em processo de picking.

• Pendente de conferência.

• Aguardando faturamento ou documentação.

• Pronto para carregamento.

O acompanhamento por etapa permite direcionar as melhorias ao processo responsável pelo atraso.

Pedidos completos e entregues no prazo

Um indicador de atendimento bastante utilizado é o OTIF, sigla de On Time, In Full.

Ele mede a proporção de pedidos entregues dentro do prazo combinado e com todos os itens e quantidades acordados.

OTIF = (Pedidos entregues no prazo e completos ÷ Total de pedidos avaliados) × 100

Considere que uma distribuidora deveria realizar 2.000 entregas em determinado período.

Desse total, 1.850 foram concluídas integralmente dentro do prazo.

1.850 ÷ 2.000 × 100 = 92,5%.

Portanto, o OTIF foi de 92,5%.

Os demais pedidos devem ser investigados para identificar atrasos, faltas de mercadorias ou situações em que os dois problemas ocorreram.

É importante utilizar uma regra consistente para considerar pedidos reprogramados, cancelados ou ainda não concluídos.

Quando a empresa não possui informações confiáveis sobre o transporte, pode começar medindo a expedição completa e no prazo programado, sem confundir essa métrica interna com o OTIF de entrega ao cliente.

Dessa forma, será possível avaliar separadamente o desempenho do armazém e os problemas que acontecem durante a distribuição.

Quais indicadores mostram desperdícios de espaço e dinheiro?

Além da produtividade, uma operação precisa avaliar quanto custa armazenar, movimentar e expedir suas mercadorias.

Duas métricas ajudam a identificar recursos mal utilizados: a taxa de ocupação e o custo por pedido.

Taxa de ocupação do armazém

Esse indicador mostra a proporção da capacidade de armazenagem que está sendo utilizada.

Quando a empresa controla posições de pallets, o cálculo pode ser:

Taxa de ocupação = (Posições ocupadas ÷ Posições disponíveis) × 100

Imagine um armazém que possui 1.000 posições de pallets aptas para utilização.

Se 840 estão ocupadas:

840 ÷ 1.000 × 100 = 84%.

A ocupação é de 84%.

Esse resultado deve ser interpretado considerando o tipo de mercadoria, a estrutura do armazém e o fluxo operacional.

Uma ocupação elevada pode dificultar reposições e movimentações, principalmente quando não existe espaço suficiente para organizar recebimentos e movimentar cargas com segurança.

Por outro lado, uma ocupação baixa acompanhada de custos elevados pode indicar espaço subutilizado.

A empresa também precisa distinguir posições destinadas à armazenagem das áreas reservadas para circulação, separação e operação de equipamentos.

Esses espaços não devem ser considerados capacidade livre para armazenamento quando sua finalidade operacional exige que permaneçam desobstruídos.

Custo operacional por pedido expedido

O custo por pedido demonstra quanto a empresa gasta, em média, para processar e expedir cada pedido.

Custo por pedido = Custo operacional do armazém no período ÷ Número de pedidos expedidos no período

Nesse cálculo, podem ser considerados os custos de mão de obra, infraestrutura, equipamentos, energia, manutenção e outros gastos diretamente relacionados à operação, conforme o critério gerencial adotado.

Suponha que uma distribuidora apresente:

• Custo operacional mensal do armazém: R$ 72.000.

• Pedidos expedidos no mês: 4.800.

72.000 ÷ 4.800 = R$ 15.

O custo operacional médio foi de R$ 15 por pedido expedido.

Se esse valor aumentar nos meses seguintes, o gestor deve investigar o motivo.

O crescimento pode estar relacionado a horas extras, retrabalho, equipamentos indisponíveis, baixa ocupação produtiva ou redução no número de pedidos processados.

Entretanto, o indicador também precisa considerar a complexidade dos pedidos.

Um pedido com duas caixas não necessariamente possui o mesmo custo operacional de outro com dezenas de itens fracionados.

Por isso, operações com pedidos muito diferentes podem complementar a análise com custo por linha separada, por volume movimentado ou por unidade expedida.

Essas comparações permitem identificar oportunidades de melhoria sem tratar pedidos com características diferentes como se fossem equivalentes.

Como analisar vários indicadores para encontrar a origem dos problemas?

Uma dificuldade comum na gestão logística é observar métricas isoladas.

Um resultado insatisfatório mostra que existe algo a investigar, mas nem sempre revela a causa real.

Imagine que a produtividade de separação esteja diminuindo.

O primeiro impulso pode ser aumentar o número de colaboradores. Entretanto, se o problema estiver relacionado à falta de mercadorias nos endereços de picking, a contratação de mais pessoas não eliminará a interrupção.

Para encontrar a causa, é necessário relacionar indicadores de diferentes etapas.

Quando a produtividade cai e a acuracidade também diminui

Essa combinação pode indicar que os colaboradores estão perdendo tempo procurando produtos ou corrigindo divergências.

Nesse cenário, vale investigar a organização dos endereços, os registros de movimentação e a frequência de inventários.

Se as divergências forem recorrentes em determinados produtos, a empresa pode revisar seus procedimentos de entrada, transferência e saída.

Quando o volume expedido aumenta, mas os erros também crescem

O aumento da produção não representa necessariamente uma melhoria.

Se a empresa passa a separar mais mercadorias, mas também precisa refazer pedidos incorretos, parte do ganho operacional pode ser consumida pelo retrabalho.

Nessa situação, é importante analisar a taxa de erros juntamente com a produtividade e o tempo utilizado nas correções.

Quando o estoque aumenta e o giro diminui

Essa combinação pode indicar compras superiores à demanda, alterações no comportamento de consumo ou produtos acumulados por baixa procura.

O gestor deve observar quais itens estão aumentando a ocupação do armazém e há quanto tempo permanecem armazenados.

Também é importante verificar se as compras estão alinhadas ao histórico de vendas e aos prazos de reposição.

Quando os pedidos são separados rapidamente, mas saem atrasados

Nesse caso, o gargalo provavelmente não está na velocidade do picking.

O problema pode ocorrer na conferência, no faturamento, na documentação ou no carregamento.

Para confirmar, é necessário comparar os horários registrados em cada etapa.

Essa análise evidencia a importância de manter registros completos e de evitar conclusões baseadas apenas na percepção da equipe.

Como organizar uma rotina de acompanhamento dos indicadores logísticos?

A gestão por indicadores precisa fazer parte da rotina operacional, mas não deve se transformar em uma atividade burocrática que consome mais tempo do que os problemas que pretende resolver.

O primeiro passo é selecionar métricas relacionadas aos principais desafios da empresa.

Depois, é necessário estabelecer responsáveis, periodicidade e critérios de comparação.

Comece com um diagnóstico da operação

Antes de definir metas, observe como os processos estão funcionando.

Converse com os responsáveis por recebimento, armazenagem, separação e expedição.

Identifique as situações que provocam interrupções e os problemas que mais geram retrabalho.

Um diagnóstico inicial pode considerar:

1. Recebimento: quanto tempo as mercadorias levam para ficar disponíveis?

2. Estoque: existem divergências frequentes entre as quantidades físicas e registradas?

3. Separação: quais pedidos exigem mais tempo e por quê?

4. Expedição: onde os pedidos costumam ficar aguardando?

5. Custos: quais atividades geram horas extras, perdas ou movimentações repetidas?

As respostas ajudam a definir quais indicadores devem ser acompanhados primeiro.

Estabeleça uma frequência para cada indicador

Nem todas as métricas precisam ser analisadas diariamente.

O acompanhamento deve considerar a velocidade com que os problemas podem surgir e a necessidade de intervenção.

Essa distribuição é uma sugestão de organização, não uma regra obrigatória.

Produtos perecíveis, operações de alto volume e períodos sazonais podem exigir acompanhamento mais frequente.

Defina metas com base na realidade da empresa

Uma meta precisa considerar as condições operacionais.

Não é adequado estabelecer a mesma produtividade para operações que trabalham com produtos, pedidos e estruturas diferentes.

O ideal é criar uma referência inicial utilizando os resultados históricos da própria empresa.

Por exemplo, se uma equipe registra produtividade média de 40 linhas por hora, o gestor pode investigar os fatores que limitam esse resultado antes de definir uma meta superior.

Também é importante observar o equilíbrio entre produtividade e qualidade.

Aumentar o número de pedidos separados não deve significar aceitar mais erros, avarias ou condições inadequadas de trabalho.

Registre as causas e as ações corretivas

Sempre que um indicador apresentar alteração relevante, registre o problema identificado, sua possível causa, o responsável pela investigação e a medida adotada.

Depois, acompanhe os resultados para verificar se a intervenção realmente funcionou.

Esse procedimento permite diferenciar melhorias sustentáveis de variações ocasionais.

Também evita que a empresa repita soluções que não resolveram problemas anteriores.

Exemplo prático: como os indicadores revelam um desperdício que passa despercebido

Considere uma distribuidora de produtos alimentícios que processa 1.000 pedidos por semana.

A gestão acompanha principalmente o volume de pedidos expedidos e acredita que a operação está funcionando adequadamente.

Entretanto, ao começar a medir os erros de separação, descobre que 3% dos pedidos exigem algum tipo de correção antes da expedição.

Isso representa 30 pedidos com retrabalho por semana.

Suponha que cada correção consuma, em média, 20 minutos adicionais de trabalho da equipe.

O cálculo será:

30 pedidos × 20 minutos = 600 minutos.

Portanto, são 10 horas de trabalho adicionais por semana, utilizadas apenas para corrigir problemas.

Esse tempo não inclui possíveis custos com embalagens, atrasos ou movimentações complementares.

Ao analisar os registros, o gestor descobre que grande parte dos erros ocorre com produtos armazenados em endereços próximos e com embalagens semelhantes.

A partir desse diagnóstico, a empresa pode revisar a identificação das posições, reorganizar determinadas mercadorias e reforçar a conferência dos itens mais problemáticos.

Nas semanas seguintes, a taxa de erros deve ser acompanhada para verificar se as mudanças reduziram o retrabalho.

Esse exemplo é hipotético, mas demonstra uma situação importante: uma operação pode apresentar bom volume de pedidos expedidos e, ao mesmo tempo, desperdiçar recursos com atividades que não agregam valor.

Medir apenas a quantidade produzida não seria suficiente para identificar o problema.

Como a integração das informações ajuda a melhorar o desempenho logístico?

Depois de definir quais indicadores acompanhar, outro desafio é reunir os dados necessários para calcular os resultados.

Quando recebimento, estoque, vendas e expedição utilizam controles desconectados, a empresa pode enfrentar dificuldades para verificar quantidades, localizar divergências e comparar períodos.

Em um centro de distribuição que movimenta muitos produtos diariamente, a integração entre os registros operacionais ajuda a manter uma visão mais consistente das movimentações.

Um sistema de gestão pode contribuir para centralizar entradas, saídas, saldos de estoque, pedidos e históricos de movimentação.

Entretanto, a confiabilidade dos indicadores continua dependendo de cadastros corretos, registros realizados no momento adequado e processos bem definidos.

A GS1 Brasil destaca a importância da identificação e da rastreabilidade para acompanhar mercadorias ao longo da cadeia de suprimentos.

O uso adequado de códigos de identificação e registros de movimentação facilita a investigação de divergências e a localização dos produtos.

Também é importante distinguir as funções das ferramentas utilizadas.

Um ERP pode centralizar informações comerciais, financeiras e de estoque, enquanto soluções específicas de gestão de armazéns podem oferecer recursos adicionais para endereçamento, execução do picking e acompanhamento de tarefas operacionais.

A escolha depende da complexidade da operação e das funcionalidades efetivamente disponíveis.

A tecnologia deve apoiar os processos e fornecer informações confiáveis, não substituir a análise das causas dos problemas.

Como transformar indicadores em melhorias contínuas?

O principal benefício de medir a operação não está na quantidade de relatórios produzidos, mas na capacidade de utilizar os resultados para tomar decisões.

Quando os indicadores são acompanhados regularmente, o gestor consegue perceber mudanças antes que elas se transformem em problemas maiores.

Uma queda na acuracidade pode indicar falhas nos registros de movimentação.

O aumento do tempo de separação pode mostrar que a organização dos endereços precisa ser revista.

O crescimento das perdas pode exigir mudanças no recebimento, na armazenagem ou no controle de validade.

Já a elevação do custo por pedido pode revelar retrabalho, desperdícios de recursos ou mudanças no perfil dos pedidos.

Para manter o acompanhamento útil, cada indicador deve responder a três perguntas fundamentais: o que mudou, por que mudou e qual ação pode melhorar o resultado?

Também é necessário verificar se as medidas adotadas produziram os efeitos esperados.

Uma mudança no layout, por exemplo, deve ser avaliada comparando produtividade, tempo de deslocamento e ocorrência de erros antes e depois da alteração.

Se a velocidade melhorar, mas os erros aumentarem, a empresa precisa reavaliar a solução.

O objetivo é melhorar o conjunto da operação, preservando qualidade, segurança e atendimento aos prazos.

Indicadores ajudam a encontrar gargalos antes que eles comprometam a operação

Identificar gargalos e desperdícios exige mais do que observar o número de pedidos movimentados diariamente.

É necessário compreender como as mercadorias circulam, onde acontecem os atrasos, quais atividades consomem mais recursos e quais falhas precisam ser corrigidas.

Em um centro de distribuição, indicadores como acuracidade, produtividade de picking, giro de estoque, índice de perdas, tempo de recebimento e custo por pedido ajudam a transformar problemas operacionais em informações mensuráveis.

A recomendação é começar pelos indicadores relacionados às principais dificuldades da empresa, estabelecer critérios consistentes de medição e acompanhar os resultados de forma contínua.

Dessa maneira, as decisões deixam de depender somente de percepções e passam a considerar o desempenho real de cada etapa.

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